今、Fリテイリングの苦境が伝えられているが、Y社長の持つポテンシャルに期待したい。
この二人は、お互いに革新者として認めあっているのではないかと感じさせる。
波長も合うようだ。
21世紀の前半は、この二人の革新的経営者がどういう仕事をやりとげるのかに注目した「戦略のIO」はその戦略的な動きに世間の関心が集まる一方で、一つの事業なり課題を評価できるところまでやり遂げる力についてはほとんど信用がない。
そのためにIOが戦略的な意味を持っている動きをしたとしても、また何かやっているなという受け取り方しかされない。
こうした世間のIOに対する反応は、拡大主義のIOという否定的な見方につながっている。
ITY堂はIOとは対照的に、大きな動きは少ないかわりに、業革への取り組みを徹底してやり抜く実績があるだけに、ITY堂という会社は、決めたことはやり遂げる会社という評価が定着している。
そしてこのやり遂げる力はITY堂に対する畏敬の念にまで発展している。
ITY堂の重さ、不気味さは迫力となっている。
一方、IOはどうだろうか。
IOにはITY堂のような重さが希薄だ。
業務提携などの動きには不気味さと迫力があるが、それは部分的なもので、IOにはITY堂ほどの重さ、迫力はない。
この両社の違いは何に起因しているのか。
それは組織的な業務執行力の差からきているのだと考えられる。
なぜIOは業務執行力が弱いのか。
それは、ひとつにはIOが合併によって拡大してきたという、ITY堂にはない要因によるものだろう。
IOの合併は、資本の論理を真向に振りかざしたものではなくゆるやかな連帯という言葉で表現される日本的な合併で、常に相手方に対する気づかいをする独特の合併だ。
ゆるやかな連帯は、合併先のオーナー経営者の立場に配慮せざるを得ない現実を反映したものであるには違いないが、このようなゆるやかなグループ経営の結果が、ガバナビリティの欠如となっている。
IOにとって「2010年ビジョン」はまさにこういう意味を持ったものだろう。
そうであれば、戦略プランに対する評価はわかった。
あとは、IOに組織としてこれをやり遂げる力、やり抜く力、強い業務執行力があるかどうかにかかってくる。
ガバナビリティとエクスキューション(業務執行力)は一体のもの。
もしIOにグループ全自主性を尊重したグループ経営は意思の不統一、重複、低効率、未結集によるパワー不足などの結果を生み出す危うさがある。
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